2010底的電子商務(wù)，以特別的方式讓所有人把目光集中在了物流產(chǎn)業(yè)。商業(yè)雜志主編劉湘明的文章里，有一個(gè)很恰當(dāng)?shù)谋扔鳎骸?10年國內(nèi)電子商務(wù)的火爆，在新年到來之前被狠狠地踩了一腳剎車”。被誰呢，當(dāng)然是被跟不上的物流服務(wù)。

未被滿足的需求以如此突兀的方式出現(xiàn)，通常意味著一個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)生突變的拐點(diǎn)來臨了，在這個(gè)拐點(diǎn)上，中國物流這輛快車要換發(fā)動(dòng)機(jī)----從制造業(yè)驅(qū)動(dòng)換為電子商務(wù)驅(qū)動(dòng)。

我的視野里，最早準(zhǔn)確預(yù)測這一趨勢的不是物流業(yè)內(nèi)，而是阿里巴巴。三年前，我向阿里“總參謀長”曾鳴請教阿里集團(tuán)系對物流的看法，他簡練地回答：“我們認(rèn)為物流要從to B轉(zhuǎn)向to C?！?

中國的現(xiàn)代物流產(chǎn)業(yè)大約是在90年代末期開始起步的，在新世紀(jì)剛剛來臨的時(shí)候，曾經(jīng)有一個(gè)“寶供物流”的故事物流行業(yè)幾乎人人皆知，講述的就是一個(gè)民營物流企業(yè)如何通過為寶潔（PG，64.30，+0.47%）這樣的制造企業(yè)提供全過程的物流服務(wù)而獲得成功。如今，故事的主角，寶供的老板已經(jīng)是一個(gè)億萬富翁的全國人大代表，全國物流行業(yè)組織期待解決的法規(guī)問題都要通過他來形成提案。在過去的十多年中，很多類似寶供的物流企業(yè)，以類似的方式需求發(fā)展起來?？梢哉f，過去十多年來，制造業(yè)是造就今天物流產(chǎn)業(yè)的主要驅(qū)動(dòng)力。

然而到2010年，另外一家公司成為中國第一個(gè)跑過百億規(guī)模的民營物流企業(yè)，那就是順豐。實(shí)際上，順豐去年一年的增長額就超過了寶供十多年積累的總規(guī)模。而這增長，基本就來自于曾鳴所說的“to C”。他不僅僅催生了順豐，實(shí)際上造就了總規(guī)模已經(jīng)超過千億的快遞企業(yè)群。

然而，為甚么從To B 到To C，換了一個(gè)更強(qiáng)勁的發(fā)動(dòng)機(jī)，物流反而“踩了一腳急剎車”？

因?yàn)閺腡o B 到To C，不僅僅是簡單的需求轉(zhuǎn)移，而是數(shù)十倍乃是上百倍的需求放大。舉個(gè)容易理解的例子：一個(gè)典型的便利店，每天至少有1000人次購買。支持這一天的店面銷售，僅僅需要每天晚上配送中心往這個(gè)店里進(jìn)行一次配送就足夠了。然而，如果有1%的消費(fèi)需求轉(zhuǎn)移到網(wǎng)購，就需要10次到戶的配送。一次到店的貨車配送費(fèi)用大約是50元，一次到戶的配送費(fèi)用大約是5元，10次也剛剛好是50元。這也就說，對于物流產(chǎn)業(yè)來說，電子商務(wù)占社會(huì)零售的份額每提高1%，配送服務(wù)收入機(jī)會(huì)就會(huì)提高100%。實(shí)際情況會(huì)比這個(gè)復(fù)雜些，我以淘寶訂單數(shù)據(jù)做測算，得出從To B到To C 物流需求的放大乘數(shù)大約是70倍。

任何一輛車，突然換個(gè)70倍馬力的發(fā)動(dòng)機(jī)，都是吃不消的。傳動(dòng)、底盤、電路各個(gè)子系統(tǒng)都無法適應(yīng)。來一腳急剎車是很自然的，而且恐怕還不是一腳。對于當(dāng)前的物流體系來說，90%以上的倉庫、設(shè)施、人員乃至系統(tǒng)等主要資源都掌握在尚未參與電子商務(wù)的物流企業(yè)中，都還主要運(yùn)行在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的需求環(huán)境中，無論是改造倉庫運(yùn)作、提升配送速度還是建立到戶交付能力，當(dāng)前掌控主要資源的物流主力軍尚未做出及時(shí)反應(yīng)?，F(xiàn)在動(dòng)起來的僅僅是新生力量--快遞公司。

但是，這個(gè)機(jī)會(huì)是如此誘人，粗略計(jì)算一下就知道，假如五年內(nèi)電子商務(wù)能超過社會(huì)零售10%的話，將創(chuàng)造二、三千億元的新增物流服務(wù)市場，至少可以孕育容納三五十個(gè)物流公司上市。

那么，電子商務(wù)都需要什么樣的物流公司呢？

以順豐、EMS為首的快遞服務(wù)當(dāng)然是首當(dāng)其沖，但是，電子商務(wù)所需要的物流服務(wù)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于快遞。因?yàn)槲覀儾粌H僅要在網(wǎng)上買書和襯衫。那只是網(wǎng)購故事的開始。我們更要上網(wǎng)買鮮花、大閘蟹、雙人床、冰箱、空調(diào)乃至進(jìn)口轎車。這些都不是快遞能夠提供的服務(wù)，而需要冷鏈物流、零擔(dān)快運(yùn)、大件物流、特種運(yùn)輸?shù)鹊雀鞣N各樣的物流專業(yè)服務(wù)。事實(shí)上，快遞僅僅能適合一小部分產(chǎn)品的配送需求。

從賣家的角度，你不僅僅需要有人配送，還需要有人把訂單處理、倉庫分揀、標(biāo)簽、長途運(yùn)輸與全國各地的末端配送有機(jī)地鏈接在一起，才能快速準(zhǔn)確的實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者的需求。這通常也不是快遞公司提供的服務(wù)，因?yàn)榭爝f的魅力就在于通過標(biāo)準(zhǔn)的節(jié)拍達(dá)到隔夜配送的效率，難以為每個(gè)企業(yè)定制個(gè)性化的服務(wù)。

我們可以把前一種服務(wù)看作是各種各樣的“物流產(chǎn)品”，后一種服務(wù)看作是集成各種特色產(chǎn)品的“物流平臺”。為電子商務(wù)服務(wù)的物流公司，可以簡單地分為“平臺型”和“產(chǎn)品型”。

“產(chǎn)品型”的物流公司必須有某個(gè)地區(qū)、某一類產(chǎn)品的獨(dú)特能力，例如各地大大小小的“落地配送”公司，他們的獨(dú)特能力就是搞定某一個(gè)城市的到戶配送，事實(shí)上，即便大如順豐的快遞公司，也是一個(gè)典型的“產(chǎn)品型”公司，“隔夜配送”就是它的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。

“平臺型”的物流公司必須有面向電子商務(wù)賣家提供全方位、全過程整合服務(wù)的能力，使得賣家無需關(guān)心物流細(xì)節(jié)，從而將全部精力投入與營銷而不是履約。

一個(gè)物流企業(yè)把自己定義為“產(chǎn)品”或者“平臺”，有什么意義？因?yàn)檫@將讓企業(yè)明確自己的核心能力、明確誰是自己的朋友，誰是自己的敵人。

而最近江湖上的發(fā)生的一件事可能迫使每個(gè)有野心的物流企業(yè)家明確站隊(duì)，那就是阿里集團(tuán)高調(diào)宣布自己的物流戰(zhàn)略，阿里宣布自己不做物流，只做三件大家不能做的事：做“物流寶”用信息把各種物流環(huán)節(jié)銜接起來；做倉儲(chǔ)基地集中整合每個(gè)地區(qū)的轉(zhuǎn)運(yùn)及產(chǎn)品處理；做投資幫助物流企業(yè)的發(fā)展。而這三件事情，加在一起恰好是一個(gè)完整的物流平臺。因?yàn)槠脚_型物流公司恰恰需要這三個(gè)核心：信息是神經(jīng)，倉庫是心臟，服務(wù)伙伴體系是四肢，不多不少。

那一天，馬云在臺上說，數(shù)百家物流企業(yè)老板在臺下做選擇題，是加入阿里系還是離開，也就是做產(chǎn)品還是做平臺。

這選擇對一些人不但容易，而且簡直是山呼萬歲，比如那些落地配送公司。因?yàn)樗麄儽緛砭褪且粋€(gè)地區(qū)性或?qū)I(yè)性的“產(chǎn)品型”物流公司，只要自己的“產(chǎn)品”好，傍著淘寶就是上規(guī)模。

但不是所有的人都那么輕松，以加盟為主的“四通一達(dá)”就必定很糾結(jié)。因?yàn)轳R云是在逼著他們站隊(duì)，站在阿里這一隊(duì)，意味著必須踏踏實(shí)實(shí)做“產(chǎn)品型”公司，盡快變加盟為直營。想做“平臺型”物流服務(wù)，靠著阿里就完全不靠譜，因?yàn)榧用松踢t早跳過自己直接接入“物流寶”，必須加緊發(fā)展信息平臺和倉儲(chǔ)樞紐，早日具備一站到位的平臺能力，為其他獨(dú)立電商客戶提供全面服務(wù)。

而那些為制造業(yè)提供服務(wù)的物流企業(yè)，從一開始就是“平臺型”物流企業(yè)的基因，阿里的宣示，是來自對面的沖鋒號角。我在會(huì)場見到的一個(gè)朋友，是國內(nèi)數(shù)一數(shù)二的的第三方物流企業(yè)老板，當(dāng)時(shí)對我說，回去就要讓動(dòng)員全國營銷，目標(biāo)是全國各大中型電子商務(wù)公司！

除了高調(diào)的阿里，其實(shí)京東、當(dāng)當(dāng)?shù)入娮由虅?wù)企業(yè)都已經(jīng)大規(guī)模投入于物流能力的建設(shè)，他們的介入將徹底打破電子商務(wù)行業(yè)與物流行業(yè)的界限，直接點(diǎn)說，他們都將成為平臺型的物流公司。而且，他們將以互聯(lián)網(wǎng)的精神重新定義物流服務(wù)的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，他們中的成功者可能會(huì)成為中國市場平臺型物流公司的標(biāo)桿。

當(dāng)下的情形是有些混亂，很多電子商務(wù)公司既忙于搭物流平臺，又要自己做配送工；很多物流企業(yè)配送忙不過來，還想做一體化平臺。似乎每個(gè)人都不得不做很多角色的事情。然而，過不了多久，無論是電子商務(wù)公司，還是物流公司，面向未來的戰(zhàn)略選擇都會(huì)變得清晰起來。對于電子商務(wù)公司，選擇就是自己做一個(gè)平臺型物流公司還是找一個(gè)平臺型的物流企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴；對于物流企業(yè)，選擇就是成為一個(gè)平臺型公司還是一個(gè)產(chǎn)品型公司。

馬云說，“物流需要外行人來攪一攪?！彼哪康倪_(dá)到了，無論阿里最終做得如何，他高高舉起了一面“物流平臺”的旗幟，這讓所有物流老板立刻做出選擇，平臺還是產(chǎn)品？

當(dāng)下的物流業(yè)，就像當(dāng)下的移動(dòng)互聯(lián)江湖一樣，要么做個(gè)iphone，成為讓大家打電話、上網(wǎng)、玩游戲都離不開的平臺。要么做個(gè)“憤怒的小鳥”，讓大家無論用哪個(gè)平臺都最喜歡你這款游戲。最差的是做成中國移動(dòng)（CHL，47.66，+0.36%），以為光靠資源在手就可以自己做國王安排所有人的命運(yùn)，什么phone，什么小鳥都要自己做，最終每個(gè)用戶一有機(jī)會(huì)就會(huì)拋棄你，身邊剩下的只是一些懶蛀蟲。這類比看起來很可笑，然而對于“中國”字頭的大型物流企業(yè)，只依著慣性，很可能走到這一步。

所以，關(guān)鍵是要有互聯(lián)網(wǎng)精神